— После мероприятий по внедрению системы управления проектами ТПиР в филиалах РусГидро в первые месяцы наблюдалась положительная динамика по всем метрикам. Но через некоторое время показатели изменили свой тренд в отрицательную сторону.

Изучив причины происходящего, мы пришли к выводу, что дело не в плохой работе подрядчиков или проектировщиков, проблемы на нашей стороне — команды проектов некачественно планируют, не управляют рисками, неэффективно взаимодействуют с контрагентами и др. Да, периодически происходили временные улучшения показателей, но они, как правило, совпадали с датами «ругательных» писем от исполаппарата РусГидро в филиалы. Так возник вопрос о дополнительной мотивации участников проектной деятельности.

Обратимся к теории

Согласно теории Фредерика Герцберга, мотивы к труду у сотрудников побуждают два вида факторов: гигиенические и мотивирующие.

Гигиенические связаны с окружающей средой и атмосферой в коллективе, это:

• стиль управления и политика компании;
• заработная плата;
• рабочий график;
• комфортные условия труда;
• взаимоотношения с коллегами и руководством.

К мотивирующим относятся факторы, которые удовлетворяют потребность в личностном развитии:

• перспектива карьерного роста;
• профессиональное признание;
• более высокопоставленная должность;
• возможность брать на себя ответственность.

Чтобы мотивировать сотрудников, необходимо удовлетворять в первую очередь гигиенические факторы. Согласитесь, что в РусГидро с ними все в порядке: оплата труда «в рынке», комфортный стиль управления, развитая корпоративная культура, хороший соцпакет и т. д.

Опережая реакцию коллег, стоит отметить, что сложно найти работника, который отказался бы от повышения заработной платы. И это нормально, она как минимум должна соответствовать среднерыночной, однако большее увеличение уже слабо будет вовлекать в работу. Нужны другие мотиваторы.

Формула Герцберга гласит: обстановка на работе и условия труда + мотивирующие факторы = состояние удовлетворенности. Все из вышеперечисленных факторов, кроме финансовых, относятся к нематериальной мотивации.

Мыслим нематериально

В РусГидро инструменты нематериального стимулирования, конечно, также широко применяются: есть много примеров и карьерного роста, и профессионального признания. Если руководитель умело их использует, то получает хорошие результаты. Мотивированная команда реализует проект с минимальными отклонениями от сроков, стоимости и в рамках требований по качеству.

В начале 2020 года арсенал инструментов нематериального стимулирования РусГидро пополнился еще одним — рейтингом участников проектной деятельности (подробно о рейтинге мы рассказывали в прошлом году, в ноябрьском номере «Вестника». — Прим. ред.). Рейтингом мы удовлетворяем потребность работников в профессиональном признании и возможности брать на себя ответственность за реализацию более сложных и значимых проектов. Вместе с этим инструмент может быть использован и для оценки перспектив карьерного роста.

С момента внедрения рейтинга и до настоящего времени я периодически сталкиваюсь со скептиками, считающими, что:

1. Рейтинг — это красивые картинки, в жизни все иначе.

2. Нематериальное стимулирование не работает — это пустая трата времени. Нужны только систематическая работа с поручениями и наказания за их неисполнение.

Статистика против мнений

Для опровержения первого мнения я обратился к статистике нашей деятельности. Взял по оси ординат средний рейтинг руководителей программ проектов ТПиР филиалов РусГидро, по сути — рейтинг главных инженеров филиалов, рассчитанный новым инструментом. А по оси абсцисс — недели, в течение которых эксплуатировалась система рейтинга.

Видны как взлеты, так и провалы, однако тренд положительный. Качество данных в информационной системе выросло, мы начали доверять данным больше на 25%. Эффективность участников проектной деятельности выросла, и вслед за ней средний рейтинг вырос на 10%. Для РусГидро это означает повышение эффективности реализации программы ТПиР.

Для опровержения второго мнения на средний рейтинг руководителей программ проектов ТПиР я нанес три вида событий: письма и поручения, которые, по легенде, должны отлично справляться с задачей и повышать эффективность деятельности, локальные обучения маленькими группами по 1–2 человека и групповые обучения по 15–25 человек.

Что мы видим:

Я сделал следующие выводы. Рейтинг участников проектной деятельности работает, его можно использовать как элемент системы нематериального стимулирования. Систематическая работа с поручениями и наказаниями — один из эффективных способов сопровождения системы проектного управления, а обучение и рейтинг — инструменты развития.

Надеюсь, наш опыт нематериального стимулирования окажется полезен проектным менеджерам РусГидро, руководству филиалов и подконтрольных организаций Группы РусГидро. Кроме того, мы готовы делиться своими решениями по внедрению рейтинговой системы с теми, кто хотел был использовать этот инструмент в своей работе.