Красноярск, 26 декабря 2004 года. Температура воздуха –26 °C. Над Енисеем висит густой, как кисель, ледяной туман. Из-за работы Красноярской ГЭС река не замерзает зимой и над ней образуется пар с мельчайшими кристалликами льда. В этот день родилась новая гидрогенерирующая компания, аналогов которой в России нет.

Всего двумя днями ранее Совет директоров РАО ЕЭС России одобрил учреждение 100%-ной дочерней компании ОАО «ГидроОГК». Место прописки юрлица было определено в последнюю минуту, выбирали между Красноярским краем, Якутией и Татарстаном. За один день юристы бизнес-единицы РАО ЕЭС «Гидрогенерация», будущие сотрудники ГидроОГК, подготовили все необходимые документы, распечатали три тонны нормативки на случай возможных вопросов у регистрирующего органа, 20 раз все перепроверили и отправили коллегу в командировку. 26 декабря новое юрлицо было зарегистрировано – с этого дня отсчитывается история компании. Но сначала была предыстория.

Одна на всех

Когда в России начали всерьез обсуждать реформу электроэнергетики (2000 г.), до создания ГидроОГК было еще далеко. Экономика России стала восстанавливаться после провала в 1990-е, прогнозировался резкий рост спроса на электроэнергию, стране были нужны современные, а не изношенные энергомощности. На все это в электроэнергетике, которая долгое время выступала донором для других отраслей, собственных средств не было, руководство РАО ЕЭС только-­только вышло на решение проблемы неплатежей. Для привлечения инвестиций в отрасль и была задумана реформа, основные направления которой зафиксировали в знаменитом Постановлении Правительства РФ № 526 (2001 г.). Это разделение компаний по видам деятельности, приватизация генерации и сбыта, сохранение диспетчеризации и сетей под госконтролем, недискриминационный доступ к инфраструктуре всех игроков, создание конкурентного рынка.

Одним из таких игроков рынка и должна была стать ГидроОГК. Точнее, четыре гидроОГК – именно столько гидрогенерирующих компаний планировали создать на начальной стадии реформы. На тот момент единственным условием формирования гидроОГК была необходимость соблюдать каскадный принцип (решение оставить гидрогенерацию под госконт­ролем, учитывая комплексный характер гидроузлов и их важную роль в обеспечении надежной работы ЕЭС, было зафиксировано лишь на рубеже 2002–2003 годов). Для обкатки работы каскада ГЭС в рыночных условиях в 2001 году было создано ОАО «Управляющая компания Волжский Гидро-​энергетический Каскад» (УК ВоГЭК). УК выполняла функции единоличного исполнительного органа АО-ГЭС Волжско-Камского каскада. Считается, что такая схема управления стала прообразом схемы функционирования ГидроОГК в период до консолидации всех активов.

Идея сделать гидрогенерацию единой возникла в 2004 году. Директор департамента по работе на оптовом рынке РусГидро Александр Муравьев, который участвовал в анализе конфигурации ОГК на базе ГЭС, рассказывает: «Вариантов было несколько. Можно было сделать четыре отдельных гидроОГК, можно было надстроить над ними управляющую компанию по аналогии с УК ВоГЭК, а можно было сделать единое акционерное общество». В пользу одной крупной компании говорили следующие аргументы: возможность консолидировать инвестиции, получить большее кредитное плечо, внедрить единые регламенты, повысить управляемость гидроактивами для государства и снизить административные издержки. Аналитическую записку направили на имя Германа Грефа, который в то время возглавлял Минэкономразвития РФ и разглядел все эти преимущества.

После учреждения ОАО «ГидроОГК» новую компанию возглавил Вячеслав Синюгин, который в РАО ЕЭС руководил бизнес-единицей «Гидрогенерация». Председателем Совета директоров компании был избран глава Минпромэнерго РФ Виктор Христенко. В январе 2005 года РАО ЕЭС передало 100% акций ВоГЭК в ГидроОГК. Уже в июле 2005 года коллективы ГидроОГК и УК ВоГЭК интегрировали – по аналогии с недавним объединением исполнительных аппаратов РусГидро и РАО ЭС Востока. УК ВоГЭК была переименована в УК «ГидроОГК». И сотрудники двух компаний как одно целое (руководитель мог быть в одном юридическом лице, а подчиненный в другом) стали работать над становлением бизнес-процессов по всем направлениям деятельности. (Кстати , компанией, которая сегодня отвечает за один из важнейших блоков РусГидро – строительный комплекс, УК «ГидроОГК» станет только в 2008 году.)

Но до перехода ГЭС и ГидроОГК на единую акцию было еще далеко – ГидроОГК либо владела акциями АО-ГЭС, либо управляла ими. Надо было выводить на оптовый рынок саму материнскую компанию. «Мы придумали заключить договоры аренды и эксплуатации с каждой ГЭС. В результате субъектом рынка стала ГидроОГК, а не ГЭС. Тем самым мы централизовали продажи, создали единый центр торговли электроэнергией», – рассказывает Александр Муравьев. 
Гунибская ГЭС возводилась в тяжелых экономических условиях, на собственные средства АО-энерго. Инициатором и вдохновителем возведения ГЭС мощностью 15 МВт в горном районе был гендиректор Дагэнерго Гамзат Гамзатов. Не менее двух-трех раз в неделю он лично выезжал на строительную площадку: 2,5 часа езды по крутым горным дорогам, обход всех участков, совещание с инженерно-техническим персоналом, чашка чая – и обратно. За несколько дней до создания ГидроОГК и накануне промпуска ГЭС на площадке побывал и Вячеслав Синюгин. Ввели станцию в эксплуатацию в мае 2005 года. Фото Мурада Байдабиева

Нас мало, но мы в ГидроОГК

Костяк коллектива ГидроОГК составили выходцы из РАО ЕЭС, в основном бизнес-единицы «Гидрогенерация» и УК ВоГЭК, причем первое ­время все эти структуры продолжали функционировать одновременно. До переезда в отдельный офис на проспекте Вернадского располагались кто где. Например, сотрудники ВоГЭК на переходный период получили в качестве офиса все семь ГЭС Волжско-Камского каскада! Начальник управления департамента управления персоналом и организационного развития РусГидро Андрей Теплов вспоминает: «Каждый сотрудник ВоГЭК проводил по неделе на каждой из семи станций каскада, плюс обязательную дежурную неделю в Москве. За неделю работы на каждой из станций мы успевали пройти, по сути, технический ликбез, знакомились с работой оборудования, гидротехнических сооружений».

Выходцы из бизнес-единицы «Гидрогенерация», естественно, работали в «Нефтяном доме» – штаб-квартире РАО ЕЭС. «То время работы характеризовалось постоянными сменами столов, комнат, новые люди все прибывали, – описывает замдиректора департамента развития и стандартизации производственных процессов РусГидро Михаил Лунаци, который тогда отвечал за проекты развития бизнес-единицы. – Мы формировали перечень новых проектов, которые составили основу инвестиционной программы УК «ГидроОГК». Нас всего было человек 15, и все приходилось делать самим: разрабатывать бизнес-планы проектов, декларации о намерениях, организовывать экспертизы».


Примерно о том же говорит главный юрисконсульт РусГидро Владимир Кулаков: «На тот момент не было никакого разделения труда, все работники юридической службы занимались всем. Подготовка доверенностей сменялась ­написанием судебных документов, после чего начиналась работа над проектом нового договора». Так как это был период активной регистрации новых юридических лиц и изменений в учредительных документах, юристы постоянно мотались в командировки в Красноярск.

Документооборот был бумажный. «У моего руководителя кипа бумаг на столе была такой огромной, что иногда его даже не было видно за ней», – вспоминает Михаил Лунаци. Но быстрому согласованию документов это не мешало. «Все понимали важность начального периода жизни компании, что во многом именно от них зависит деятельность компании», – объясняет начальник управления департамента стратегии и IR Александр Захаров. «Все делали большое новое дело, каждый день в хорошем смысле был непредсказуемым – приходилось решать задачи, которые до этого никто не решал», – заключает Александр Муравьев.