– Сегодня тема номер один – COVID-19. Как на работу сбытовых подразделений повлияли введенные в регионах ограничения? И как, на ваш взгляд, вся ситуация скажется на собираемости платежей?

– Благодаря внедренным ранее цифровым сервисам мы сумели обеспечить устойчивую работу по нашему направлению деятельности. Мы оперативно провели масштабное информирование потребителей о возможностях дистанционного взаимодействия. Вместе с тем мы понимаем, что оснащенность техническими средствами в регионах разная, и у некоторых клиентов воспользоваться сервисами просто нет возможности.

Например, уже резко упали поступления из удаленных поселков Дальнего Востока и Якутии.

Сегодня по некоторым территориям и группам населения собираемость снизилась на величину до 20% по сравнению с мартом. Сейчас сложно строить прогнозы, но мы осуществляем мониторинг и вводим целый комплекс корректирующих мероприятий, нацеленных на сохранение платежной дисциплины. И готовимся наверстать темп после отмены наложенных на людей и бизнес ограничений.

– За те четыре года, которые вы возглавляете ЭСК РусГидро, удалось ли нарастить финансовую устойчивость сбытовых подразделений и за счет чего?

– Был разработан и реализован целый комплекс мероприятий по повышению эффективности энергосбытовой деятельности в целом. Мы сосредоточились на повышении операционной эффективности, то есть снижении затрат на энергосбытовую деятельность и увеличении ее доходности. За четыре года мы снизили ежегодные затраты на энергосбытовую деятельность примерно на 350 млн рублей. В 2017 году у нас чистая прибыль составляла 2,4 млрд рублей, в 2018 году – 2,9 млрд, а в 2019 году мы заработали 3,5 млрд чистой прибыли. В целом по отношению к 2016 году она увеличилась почти в три раза.

Но это промежуточные итоги, у нас большое количество долгосрочных проектов, реализация которых рассчитана на пять лет – например, цифровизация функций сбыта.

Мы также много работаем над повышением качества обслуживания населения: создаем единые расчетные информационные центры (ЕРИЦ), развиваем удаленный доступ с широкой функциональностью личных кабинетов, расширяем спектр услуг, которые наши офисы предоставляют клиентам. Наши офисы доступны, удобны, уникальны и узнаваемы.

– РусГидро консолидирует сбытовые функции в изолированных энергосистемах Дальнего Востока на базе ДЭК. С какой целью?

– Консолидация также проводится для повышения эффективности. В ходе реформирования электроэнергетики почти все вертикально интегрированные компании отрасли были разделены по видам деятельности, в том числе с выделением сбытового сектора. В ряде регионов Дальнего Востока эта работа не была проведена в силу особенностей функционирования компаний в изолированных энергосистемах. Но разделение позволяет сформировать четкое понимание, какие затраты несет каждый из видов деятельности, бизнеса. Потому мы и вышли с предложением о централизации сбытовой деятельности на Дальнем Востоке в целом.

У нас уже второй год по такой схеме работает Сахалин, с IV квартала 2019 года – юг Якутии: Нерюнгри и Нерюнгринский район, с 1 января 2020 года – Камчатка. В каждом регионе мы начинаем с того, что оцениваем затраты на сбытовую деятельность, предлагаем план по их оптимизации. Сэкономленные в результате средства остаются на предприятиях, направляются на важные операционные нужды.

В ЭСК РусГидро действует единая методология работы сбытовых активов вне зависимости от региона присутствия и статуса. Требования активно изменяющейся законодательной базы необходимо конвертировать в локальные нормативные акты для работников – в должностные инструкции, положения, методики. Единое управление методологической базой оказывает серьезное влияние на эффективность сбытовой деятельности.

Энергокомпании же после передачи сбытовых функций в ДЭК получают возможность работать с нашим программным комплексом, который позволяет оптимизировать бизнес-процессы и функционал персонала для эффективного решения целевых задач.

– За счет чего вам удается организовать сбыт эффективнее, чем было до вашего прихода?

– Мы не привносим ничего нового, но мы настраиваем работу так, чтобы обеспечить максимальный эффект. У нас принцип подхода следующий: каждая копейка, которая поступает в компанию, должна либо приносить доход, либо сокращать расход. Это не фигура речи, а именно отношение: мы ценим каждую копейку, которая поступает в нашу компанию. Если у нас появляются деньги на расчетном счете, мы их эффективно размещаем и зарабатываем на этом. Мы повышаем оборачиваемость средств: в нашей стране в среднем деньги от потребителя любого энергоресурса до поставщика идут до двух недель, а мы этот пробег снижаем до 1,5 суток. И это не само получается, это тоже работа – с банками, над прозрачностью движения денежного потока. В результате за счет оборачиваемости мы повышаем собираемость.

Уже по результатам прошлого года компании уверенно перешагнули по сборам рубеж в 99%, и это практически максимум с учетом особенностей оплаты счетов. Но есть и второй важнейший для нас показатель – дебиторская задолженность. И он тоже меняется в лучшую сторону. По итогам 2019 года дебиторская задолженность оказалась ниже планового показателя на 2,4 млрд рублей.

– В 2018 году в стране было введено регулирование тарифов на основе эталонных затрат. Как сказалось это нововведение на деятельности сбытовых компаний?

– Необходимая валовая выручка сбытовых компаний РусГидро исторически была занижена, мы работали в условиях недофинансирования, потому что регулятор не учитывал все затраты на основную деятельность в сбытовой надбавке. С внедрением метода эталонных затрат мы получили возможность развивать новые направления деятельности, на которые прежде средств не хватало. Совокупная валовая выручка компаний ЭСК РусГидро с 2016 по 2019 год увеличилась на 43% – до 3,8 млрд рублей. Эти средства были направлены на развитие прежде всего ресурсной базы. На них мы начали реализовывать программу по созданию ЕРИЦ, внедрять биллинговые системы и массу других новинок и технологий, которые, в свою очередь, позволили снизить затраты.

– А какую роль в повышении финансовой стабильности играют диверсификация бизнеса и развитие дополнительных услуг?

– В 2019 году мы оказали коммерческих услуг (дополнительные, прочие услуги, которые не подпадают под регулирование. – Прим. ред.) на 2,3 млрд рублей. Это принесло нам дополнительную прибыль в размере почти 200 млн рублей, которую мы также направили на развитие. Нам, регулируемой компании, диверсификация помогает хеджировать риски, связанные с установлением тарифов, когда по тем или иным причинам отдельные статьи затрат могут оказаться недофинансированными.

– Как цифровизация помогает сбытовому бизнесу?

– Чем доступнее мы сделаем услугу по оплате электроэнергии, тем выше будет собираемость платежей и тем меньше будет наша дебиторская задолженность. Например, с прошлого года мы начали внедрять цифровую квитанцию. Цель – перевести на нее 55% наших клиентов к концу 2020 года. Этот инструмент не только помогает потребителям сэкономить время, которое они тратили на посещение офиса, но и позволяет нам снижать расходы на печать и рассылку квитанций. У нас ни много ни мало более 2 млн абонентов, каждому из которых мы выставляем счет ежемесячно.

Другой пример. С помощью системы «Видеоконсультант» клиент, не посещая офис, сможет получить ответ на свои вопросы и совершить платежи. На экране в онлайн-режиме его встречает реальный оператор. Мы планируем размещать такие приборы в населенных пунктах, в которых нет наших офисов. Теперь мы не только стараемся привлечь клиента в офисы. Теперь наши офисы сами идут в сторону клиента.

– Расскажите подробнее о проекте создания единых расчетных информационных центров. Каждый ли офис сбытовой компании может стать ЕРИЦ и что для этого нужно сделать?

– От обычного офиса нашей компании ЕРИЦ отличаются тем, что в них производятся расчеты и консультации по широкому спектру коммунальных услуг, не являющихся нашим видом бизнеса. Речь идет о теплоснабжении, водоснабжении и водоотведении, вывозе твердых коммунальных отходов и т.д. Созданию на определенной территории такого центра предшествует большая подготовительная работа с органами власти, предприятиями коммунального хозяйства, управляющими компаниями, которых мы объединяем под одной крышей. Появляются единый платежный документ и единое окно, в котором можно получить ответы на вопросы по всем услугам. Техническое оснащение таких центров на самом высоком уровне: системы управления электронной очередью, видеоконсультанты, голосовые сервисы и прочие новшества, позволяющие быстро и качественно обслуживать клиентов.

– Что для вас в этом проекте самое главное?

– За 3 года мы для 1,5 млн человек создали возможность прийти в ЕРИЦ, каждый из которых соответствует условиям госпрограммы «Доступная среда». Люди с ограниченными возможностями, да и мамы с колясками, могут либо по пандусу, либо по специальному подъемнику – у нас есть и такие устройства в офисах – попасть в наш офис. В офисе есть специальное место, отведенное под коляску. В офисе есть место, где мы можем занять ребенка, пока его мама получает ответы на свои вопросы. 

Хочу особо отметить, что все это стало возможно, благодаря нашим сотрудникам, которые за эти годы сами изменились ментально, и не только реализуют, но и предлагают огромную часть таких новшеств.

– Есть, куда развиваться дальше?

– У нас каждый офис при соблюдении общей концепции несколько отличается от другого. В каждом ЕРИЦ стараемся применить либо новый инструмент, либо новую технологию, при этом каждый новый офис должен быть хоть чуть-чуть, но лучше предыдущего – это целевая задача. Последние офисы открывались уже с учетом энергосберегающих технологий. Система освещения вокруг офисов использует энергию солнца. Остекление наших офисов – со специальными добавками, которые зимой не выпускают из помещения теплый воздух, а летом поглощают ультрафиолет, который заставляет включать кондиционеры внутри офиса.

– А своим клиентам вы услуги по энергосбережению предлагаете?

– Да, мы стараемся не только в свою повседневную деятельность внедрять такие технологии, мы их еще и предлагаем клиентам. В наших офисах представлена различная электротехническая продукция, мы предлагаем услуги по энергоаудированию, мы разрабатываем проекты, которые позволяют нашим клиентам снижать потребление энергии и более эффективно ее расходовать. Консультируем, на какое тарифное меню лучше перейти. Мы активно участвуем в муниципальных проектах по развитию энергосбережения в регионах, занимаемся развитием энергосберегающего освещения в муниципальных образованиях.

– В декабре 2018 года был принят закон по интеллектуальному учету электроэнергии. Какие перемены ждут компании и потребителей с июля этого года?

– Это революционный закон в электроэнергетике. Во-первых, меняется парадигма организации учета. Если на сегодняшний день ответственность за организацию, сохранность и качество учета несет сам потребитель, то с середины 2020 года ответственность возлагается на энергетиков. Учет в многоквартирных домах – на энергосбыты, в остальном энергохозяйстве – на сетевые компании.

Во-вторых, этот закон предусматривает переход на совершенно новый уровень учета с использованием цифровых технологий. Будут внедряться интеллектуальные системы, которые смогут не только выдавать параметры потребляемой электроэнергии, но и позволят делать аналитику по каждой точке учета.

Мы очень серьезно к этому готовимся. В прошлом году отработали 10 пилотных проектов на разных территориях, в которых мы попытались для себя найти максимально эффективное решение, как этот учет должен быть устроен на примере многоквартирного дома. Опробовали разные системы учета и, самое главное, разные способы передачи данных. Протестировали сервисы хранения этих данных. На сегодня мы выбрали три основных решения, которые предлагают на рынке отечественные производители, и будем выходить с ними на Научно-технический совет РусГидро, чтобы эти решения вошли в техническую политику нашей компании и были транслированы на все регионы нашего присутствия.

Cправка

Год рождения: 1963

Образование: Уфимский нефтяной институт (1993), Академия народного хозяйства при Правительстве РФ (2006). Кандидат экономических наук.

Опыт работы: С 1984 по 1997 год прошел путь от электромонтера до заместителя главного инженера Уфимской ТЭЦ-2. 

В 1997 – 2005 годах работал в РАО ЕЭС России, в том числе исполнительным директором бизнес-единицы №1. С 2005 по 2015 год возглавлял такие компании, как «Мосэнергосбыт», «Русэнергосбыт», Новокуйбышевский филиал ОАО «Волжская ТГК», филиал «Энергоучет» ОАО «МОЭСК». В 2015 – 2016 годах – заместитель генерального директора по транспорту и учету электроэнергии ПАО «МОЭСК». С 12 мая 2016 года – генеральный директор АО «ЭСК РусГидро», с 9 апреля 2018 года – ­заместитель Генерального директора ПАО «РусГидро» по развитию энергосбытовой деятельности.