Эффективная координация

– Каковы были предпосылки создания дивизиона «Дальний Восток»?

– Развитию Дальнего Востока с каждым годом уделяется все больше внимания на государственном уровне. Эта тема находится под постоянным контролем Президента РФ, создано профильное министерство, полпред в округе имеет статус вице-премьера РФ. Тут и геополитические причины, и огромный экономический потенциал ре­гиона, который невозможно реализовать без соответствующей энергетической базы. Но она, эта база, находится, к сожалению, не на должном уровне. Дальний Восток по разным причинам фактически обошла реформа электроэнергетики, в регионе не был создан конкурентный рынок, поэтому отрасль здесь не развивалась теми же темпами, что в европейской части и в Сибири. Учитывая важность задач, стоящих перед страной, отраслью, руководством Группы РусГидро, которая осуществляет львиную долю всех инвестиций в электроэнергетику Дальнего Востока, было принято решение передать управление этим направлением от компании РАО ЭС Востока, которая существовала как отдельная структура, в исполнительный аппарат. Это позволило сконцентрировать усилия для решения насущных вопросов.

– Интеграция коллективов ­состоялась в апреле 2017 года, а процессы все встроили?

– Интеграция была запущена еще в конце 2015 го­да. Мы начали с самого сложного – унификации процесса закупок. Это был самый болезненный вопрос, но в то же время самый важный. Тут правильно проявили настойчивость и Председатель Правления, и руководство блока закупок; централизация закупочной деятельности была успешно завершена и дает значительный экономический эффект. Сейчас уже по проторенной колее идет централизация казначейства, бухгалтерии, автотранс­портных предприятий, сбытовых функций. Каждый член Правления сумел интегрировать в курируемые блоки соответствующие функции.

Также очень важно было внедрить общие для всей Группы показатели эффективности – KPI. Была дискуссия, но Правление РусГидро приняло принципиальное решение: если мы не будем брать на себя общие риски, то тогда все это затеяно зря. Ведь целью создания дивизиона было не выделение вопросов Дальнего Востока в отдельный блок, а инкорпорирование их в исполнительный аппарат. С этой задачей мы справились.

– Почему была выбрана именно эта организационная форма – дивизион, учитывая, что он единственный в Группе?

– Наша деятельность больше связана не с определенным функционалом, сопряженным с основной деятельностью – например, производство, ресурсообеспечение, инвестиции и так далее, которые распределены между соответствующими блоками в исполнительном аппарате РусГидро, – а с управлением проектами. Мы в режиме проектной работы решаем задачи, которые не ставятся перед другими подразделениями.

– И какие это задачи?

– Основных, самых масштабных – две. Во-первых, реализация программы модернизации дальневосточной энергетики, которая решает проблему недофинансирования отрасли и для воплощения которой, в свою очередь, необходимо также решить вопросы газообеспечения.

Во-вторых, перевод на долгосрочное тарифное регулирование в ДФО, которое позволит провести финансовое оздоровление наших компаний на Дальнем Востоке. Их сложное экономическое состояние (в первую очередь ДГК) вызвано тем, что старая модель тарифного регулирования, предполагающая ежегодное утверждение тарифов по методу индексации, не учитывает все затраты наших компаний.

Есть еще несколько масштабных задач. Например, программа оптимизации локальной энергетики в Якутии. Ее основу еще с советских времен составляют дизель-генераторы, работающие на дизтопливе. Топливо ­сейчас дорогое, доставляется туда трудно, северным завозом, соответственно, и киловатт-час получается дорогим, а это ложится бременем перекрестного субсидирования на ­потребителей. Замена этого оборудования объективно на­зрела. Другое направление – структурирование активов. В отдельных энергосистемах у нас сосуществуют компании со схожими функциями. Есть перспективные проекты по консолидации с другими ресурсоснабжающими организациями. За счет подбора оптимальной структуры активов можно добиться сокращения административных издержек, улучшения управляемости и повышения эффективности.

Так, например, новые электростанции, строящиеся в разных регионах ДФО во исполнение указа Президента РФ, находятся на балансе отдельных ПО РусГидро, объекты вне площадки – на балансе РАО ЭС ­Востока. Оптимальный вариант в условиях необходимости возврата кредитов, привлеченных для строительства данных объектов, – эксплуатировать строящиеся объекты с плеча операционных компаний Группы по территориальному признаку.

Модернизируй это

– Каков текущий статус пакета документов по долгосрочной программе модернизации на Дальнем Востоке?

– Уточню, речь не идет об отдельном пакете для ДФО – речь о том, чтобы включиться в общую программу модернизации. Соответствующее постановление подписано премьер-министром РФ в конце января, в нем даны поручения Минэнерго и Минэкономразвития направить в Правительство РФ перечень объектов, которые необходимо модернизировать на Дальнем Востоке. Мы наше видение подготовили, сейчас делаем по каждому объекту обоснование инвестиций. Уже запустили проектирование: проведены конкурсы, определены подрядчики – в целом процесс займет год. Параллельно будет идти работа над другими нормативными актами. В частности, чтобы предусмотреть инвестиционную надбавку для модернизации на Дальнем Востоке и определить механизм ее формирования, требуется внести изменения в Федеральный закон «Об электроэнергетике». Рассчитываем, что это будет сделано в первом полугодии этого года.

– Первоочередные объекты – это...?

– Замещение Артемовской ТЭЦ‑2, Хабаровской ТЭЦ‑4, строительство второй очереди Якутской ГРЭС‑2, модернизация Владивостокской ТЭЦ‑2 и Комсомольской ТЭЦ‑2. Всего пять объектов. Это первоочередная часть долгосрочной программы замещения выбывающих мощностей (ДПЗВМ) и развития электроэнергетики Дальнего Востока на 1,3 ГВт. Мы посчитали: на то, чтобы реализовать программу, необходимо примерно 150 млрд рублей в текущих ценах.

Тарифная ловушка

– Вы упомянули ДГК. Насколько там серьезная ситуация? Что именно там происходит с тарифами?

– В прошлом году компания зафиксировала убыток в размере 7 млрд рублей. С учетом прогноза на 2019 год сумма убытков за 2015–2019 годы превысит 30 млрд рублей. Убытки вызваны прежде всего объективным фактором: рост цены топлива порой кратно опережает рост тарифа. Федеральная антимонопольная служба установила нам базу затрат для расчета тарифа еще в 2010 году и ежегодно корректирует ее составляющие с помощью макроэкономических индексов, которые не отражают реального роста. Критичная разница в последние годы по углю. Где-то с 2016 года российские угольщики начали активно экспортировать свою продукцию, это связано с конъюнктурой цен на мировом рынке, сложившейся в зоне АТЭС. Соответственно, внутренняя цена на те виды угля, которые экспортируются, стала активно расти фактически до уровня netback price, то есть экспортной цены за минусом транспортных расходов и пошлин. В 2018 году цена угля выросла в среднем на 15%, в 2019-м по заключенным контрактам – рост 9%, а в тарифах на электроэнергию учтено повышение на 2%. В угольной отрасли действуют рыночные механизмы: по цене, учтенной в энерготарифе, нам уголь никто не продает, это невыгодно. Когда мы обращаем на это внимание ФАС, они отвечают, мол, подготовьте свои предложения, мы рассмотрим и, возможно, введем госрегулирование на уголь. Но я считаю, что это нереализуемо. Даже если ­просто допустить такую ситуацию, то возникает вопрос, какого качества будет их продукция. А получить плохой уголь для электростанции – это еще более серьезная проблема.

– И какой же выход?

– Переход на долгосрочную систему тарифного регулирования. Согласно предлагаемой методике долгосрочный тариф будет устанавливаться с определенной базой на пятилетний период, и если мы в течение этого времени сократим издержки, повысим эффективность, то достигнутую экономию у нас не будут изымать до следующего пересмотра тарифов – у нас появится прибыль. А если вновь резко вырастет цена на топливо, то нам должны будут понесенные расходы при пересчете через пять лет компенсировать.

Игра вдолгую

– Когда планируется переход на долгосрочное регулирование?

– Самый оптимистичный вариант – переход ДГК на долгосрочный тариф с 1 июля 2019 года. Готовится постановление Правительства РФ, процедура согласования сложная, в ней задействованы многие органы исполнительной власти. Если постановление будет принято в марте, то в течение апреля может быть подготовлена тарифная методика ФАС. Тогда половина мая и июнь останутся для пересчета тарифной базы. Если в указанные сроки нормативные акты не успеют принять, то в 2019 году ДГК опять получит значительные убытки.

– Что может помешать переходу, что является самым главным вызовом?

– Главный вопрос – какой будет новая база ДГК для расчета тарифов. На протяжении 10-летнего периода действия метода индексации, и особенно с 2015 года, дельта между тарифом и реальными затратами стала огромная. Объективно, чтобы выйти на приемлемые показатели эффективности, нам нужен рост тарифа намного выше инфляции, но понятно, что на это никто не пойдет. Потом, регулятору нужно будет убедиться, что все наши издержки, которые мы хотим заложить в базу, обоснованные. Вот вокруг этого и развернется основная дискуссия.


– План по сокращению расходов уже есть?

– Работа над издержками началась не сегодня. У нас есть утвержденные KPI по всей Группе по снижению операционных затрат, и их нам установило, можно сказать, государство. У каждой дальневосточной компании уже есть программа повышения эффективности. Для оценки наших издержек, выработки рекомендаций по их снижению мы привлекали независимых консультантов. Консультанты проверили все наши теплогенерирующие объекты на предмет их эффективности в части эксплуатационных, управленческих затрат и расходов на ТПиР. По каждой станции мы понимаем картину, видим, где есть избыточные затраты, четко понимаем, какие задачи необходимо решать в первую очередь, на какие компании можно равняться.

В этом году мы вместе с предприятиями Группы на Дальнем Востоке продолжим этими вопросами заниматься.

– Что можете сказать о своей команде, которой приходится иметь дело, прямо скажем, с нетривиальными по сложности задачами?

– Мы решаем проблемы, которые не могут решить на местах наши подконтрольные организации, помогаем им с учетом того, что необходимые нормативные решения готовятся в Москве. Люди, которые подобрались у нас, обладают уникальными знаниями о функционировании энергетической отрасли в ДФО. К примеру, директор департамента тарифного регулирования и экономического анализа РусГидро Лада Линкер занимается тарифами на Дальнем Востоке с 2009 года, а директор департамента структурирования активов Алексей Яковлев пришел из Сахалин­энерго, с поста финансового директора энергокомпании. Функциональное взаимодействие в исполнительном аппарате у дивизиона также выстроено с департаментом топливообеспечения, директором которого является Дмитрий Чурилов, и с заместителем главного инженера РусГидро Виктором Гвоздевым, на рабочем уровне у нас все контакты очень хорошие. Все амбициозные задачи, которые перед нами стоят, мы выполним. (Продолжение серии материалов о дивизионе читайте в следующих номерах.)